Carepoint

Innoveren met mensen van binnen en buiten de zorg en af van het not invented here-syndroom. Volgens Jan van der Beek, oprichter van ICT-bedrijf Carepoint, zijn veel oplossingen om de zorg betaalbaar en op niveau te houden er al, maar zien en benutten we ze te weinig. Terwijl de urgentie daartoe toeneemt.

Hoewel Carepoint de naam is waar de meeste mensen mee in contact komen, gaan zijn zorgactiviteiten veel verder, vertelt Van der Beek. Centraal staat namelijk zijn investeringsmaatschappij gericht op zorginnovatie. “Ik werd door een zakenvriend benaderd om eens te kijken waarom een bepaald zorgbedrijf het ene jaar winst maakte en het andere verlies”, blikt hij terug. “Er bleek een enorme potentie in te zitten en niet gehinderd door enige kennis van de zorg heb ik een strategisch plan gemaakt en het met eigen geld ook geïmplementeerd. Ik ben geen consultant, maar een ondernemer.”

Een ondernemer met een haat-liefdeverhouding voor de zorg, zoals hij het zelf formuleert. “De liefde is dat ik dagelijks mensen tegenkom die met passie werkzaam zijn. Dat levert veel goede contacten op en zorgt ervoor dat je blijft doorzetten. De haat zit hem erin dat het te vaak over macht en geld gaat, en te weinig over de patiënt.”

Een rode draad door Van der Beeks activiteiten is investeren in technologie en sociale innovatie. Een recent voorbeeld is de overname van een failliet Duits verpleeghuis, waar nu een concept ontwikkeld wordt om de zorg betaalbaar, toegankelijk en kwalitatief op peil te houden. “Noaberschap in een modern jasje gestoken”, vat Van der Beek samen. “Het is een woonvorm op 21 hectare waar mensen die zorg nodig hebben én mensen die zorg kunnen leveren een appartement kunnen huren of kopen. Ondersteund door en omgeven van moderne technologie.”

Als antwoord op de vraag waarom hij juist in dergelijke zaken investeert, haalt Van der Beek aan dat van alle miljarden die jaarlijks aan zorg worden uitgegeven een overgroot deel naar ouderen en gehandicapten gaat. En dat dus een goed domein is om te beginnen met het betaalbaar houden van de zorg. “Een groot deel is laag complex, de dagelijkse dingen van een hulpbehoevend mens. Maar wel bijzonder kostbaar. Dat kun je dus veel slimmer invullen door mensen bij elkaar te laten komen. Dan kun je met minder professionals meer doen, bestrijd je eenzaamheid én geef je mensen een zinvol bestaan.”

Zijn persoonlijke motivatie zit hem er vooral in dat gezondheid en geluk qua belang hoog scoren bij mensen en je daarmee dus impact kan maken met innovaties. “Waar veel innovatie nodig is om te voorkomen dat zaken fout lopen, voel ik me als een vis in water. Wat nieuws kun je doen? Daar zit de spanning. Niet de trein op de rails houden, maar die aanleggen.”

Vanuit die gedachte richt Van der Beek zich ook op de ontwikkeling van persoonlijke gezondheidsomgevingen (PGO’s). Iets waar volgens hem goed naar Engeland gekeken kan worden, waar de markt al verder is. De Britten zijn er al een jaar of tien mee bezig, op initiatief van een arts en met veel inspraak van patiënten. Wat ook kan voorkomen dat het wiel op meerdere plekken uitgevonden wordt. “Wij werken met een licentie van het Britse systeem en hebben zelf koppelvlakken ontwikkeld.”

Cruciaal voor succes zijn volgens de ondernemer harde afspraken over standaardisatie en het eigendom van de standaard. “In Nederland ligt dat vaak bij een beroepsvereniging en zijn er allerlei uitzonderingen. Het is goed om dit centraal bij de overheid neer te leggen. Zoals die ook voor het wegennet en de voltage voor het stroomnet zorgt.”

Een struikelblok is volgens Van der Beek dat er te technisch naar standaardisatie gekeken wordt. “Wil je succesvol zijn dan moet juist de beleidsmakers meekrijgen. VWS is eigenlijk veel te soepel voor het eisen stellen aan standaarden.”

De urgentie om meer te putten uit wat er al in de wereld is, is elke dag meer voelbaar, vervolgt de ondernemer. Met de pandemie als katalysator. Zo heeft de Amerikaanse Mayo Clinic al een oplossing ontwikkeld voor het snel kunnen op- en afschalen van IC-bedden. Een combinatie van sociale en technologische oplossingen waarbij regionale samenwerking centraal staat, schetst Van der Beek. “Corona leert ons nu ervaren hoe de zorg in 2030 de-functioneert als we niets doen. We moeten af van het not invented here-syndroom.”

Die stap maken, blijkt echter niet eenvoudig. “Ik ben regelmatig langer bezig met sociale innovatie en mensen meekrijgen in een nieuwe zienswijze dan met de technologie die daarmee gepaard gaat.” Zoals gezegd, zorgt de pandemie echter voor versnelling. “Specialisten zeiden dat ze zeker tachtig procent van hun patiënten face to face zouden moeten zien, de rest kon via beeldbellen. Nu het wel moest, blijken de verhoudingen omgedraaid.”

Leve de crisis dus eigenlijk, maar dat is toch een zwaktebod, aldus Van der Beek. “Er is meer visie nodig. Zodat we met deskundigen van binnen en buiten de zorg een goed doorwrocht plan kunnen maken waar we heen moeten. Én knopen doorhakken.”

Mits dit gedaan wordt, kan er over een jaar of vijf sprake zijn van veel meer zelfmanagement, waarbij patiënten meer verantwoordelijkheid hebben, ondersteund door technologie. “We zullen meer en meer thuis blijven als we ziek zijn: er komt iemand langs om de apparatuur in te regelen en daarna wordt je op afstand gemonitord.” Op een manier die er niet alleen voor zorgt dat artsen mee kunnen kijken, maar ook mantelzorgers aangestuurd kunnen worden.

Wat dit voor het zorglandschap betekent? Er zal een twintigtal hoogcomplexe zorgplaatsen overblijven voor ingewikkelde operaties en intensive care, verwacht Van der Beek. Met daarnaast een vervaging van de scheiding tussen de eerste en tweede lijn. Het steeds meer in zwang rakende beeld van anderhalve lijns-zorg betekent dat een huisarts steeds meer ondersteund wordt door een medisch specialist die kan meekijken via een PGO. “Dat artsen momenteel tientallen procenten van hun tijd besteden aan het verzamelen van informatie is absurd en maakt de urgentie nogmaals duidelijk.”